添加时间:2019/12/9 15:52:59 来源:复旦研修网编 点击数:
数字化时代企业财务管理如何转型|复旦大学EMBA
蓬勃发展的数字化技术正在不断改写现有格局，重构行业价值链，催生出更多充满活力的中国企业，工业4.0时代也给制造业的财务管理提出了更多的挑战。
“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂特邀宝钢工程技术集团有限公司党委委员、副总经理袁磊，分享企业集团财务管理战略转型的路径。
企业财务管理如何转型？
没有进行互联网转型的企业，将会比较艰难
改革开放40年以来，能跟上时代的节拍进步，才能成就好企业。最近15年可以看到一个非常明显的变化趋势：数字化平台企业、互联网等企业有很好的市场估值。虽然行行出状元，如果我们从财务视角俯瞰各行各业，会发现行业有各自的特点，好企业的多重标准不断变化。
现在不管各位同学身处什么行业和企业，我们所面临的纷繁复杂的挑战中，最严峻、最重大的挑战莫过于如何理解和塑造本次新技术革命或者说是工业革命。物理世界、数字世界和精神世界“三元世界”，发展过程中相互促进并不断融合，正在逼近拐点，可以说企业做得好，有一个必要条件，就是善于利用数字化和信息化技术。如果你的企业今天还没有打算进行数字化转型、互联网转型，那这个企业就会比较艰难。在这样的大背景下，在座各位同学需要思考两个问题：贵公司为客户提供的产品和服务是否已经数字化？贵公司提供产品的设计生产过程或者服务过程是否数字化了？
要回答这两个问题，需要跨越三条鸿沟：
第一，你的业务是否已经在往信息化融合方向发展，OT和IT（DT）融合得怎么样？
第二，你的管理技术是否和信息技术相融合；
第三，业务和财务是否融合、你的价值管理是怎么做的。
解决这三个问题，我们才能实现数字化的财务战略转型。
那么，转型的战略应该怎样选择？战略选择后如何实现真正的变革？
战略要落地，需要构建四项核心能力：
一是数字资产构建和运营能力，
二是前瞻性的数字化经营决策支持能力，
三是财务金融资源整合敏捷力，
四是会计技术创新及管理创新能力。
一、战略是一种选择
“革命”伴随着人类历史的始终：每每出现重大新技术，人类经济体制和社会结构便会发生深刻变革。
人类生活方式首次深度转变大约发生在一万年前，通过驯养动物，从采集时代过渡到农耕时代。这次农业革命使畜力与人力得到结合，推动了生产发展，粮食产量增长，催生了城市的崛起。
到了18世纪下叶，一系列工业革命相继而来，标志是肌肉力量被机械力量取代。对应着工业革命的蒸汽时代、电气时代、信息化时代，现代管理学之父彼得.德鲁克将其描述为工业革命时代、生产力革命时代、管理革命时代。
工业革命时代，18世纪60年代到19世纪中期，发明了蒸汽机，工厂传统手工业生产被大机器生产取代，诞生了工厂。
生产力革命时代，19世纪70年代到二战结束，1866年西门子大概率发电机，实现机械化大规模生产。1911年泰勒提出科学管理概念，全世界第一批商学院出现，其中哈佛商学院1908年，复旦商科1917年，生产力革命的核心是通过管理提高人的生产效率，诞生了公司。
管理革命时代，二战后信息化发展使得管理本身也变得复杂，不仅是流水线的效率，而是公司组织的效率。知识体系化、流程化、软件化、自动化，提升公司信息与知识的管理效率。
当我们进入了工业4.0时代，以计算机软硬件和网络为核心的数字技术早已不是新鲜事物，与第三次工业革命不同的是，数字技术正变得更为精深，一体化程度更高。管理革命将迎接什么样的新变革？
工业4.0最早是德国政府2011年在汉诺威工业展上提出来的，指的是利用物联信息系统将生产中的供应、制造、销售信息数据化、智慧化。中国智慧制造2025说的是信息化和工业化的融合。我们的工厂将是一个柔性制造的工厂，制造模式会更加满足客户的个性化需要，快速响应客户需求。
简单来说，制造企业信息化架构分为四层架构：L1和L2生产过程控制，L3制造执行系统MES，L4是ERP，下面两层架构是生产控制，上面两层架构是管理。可见管理工作对一个企业来说是多么的重要。以往在企业里，往往生产归生产、管理归管理，共同语言不多。现在要想做好企业，你管理的意图需要通过生产来落实，生产中的问题也需要在管理中解决，要用数字的语言把这两个界面打通。
今天我们说战略是一个选择，商学院是研究企业管理的，战略转型的切入点如何选择，管理革命之后何去何从，数字化时代的管理应该如何做？我想应该是：企业数字化转型的切入点首先从管理开始；管理创新力和创造力是我们的核心能力，对客户的感知力、对商业的洞察力非常重要。没有创新力、创造力，不要轻言转型。
比如说数据智能的起点是场景，你怎样能够创造性地提供一个新的管理应用场景，并使得这个场景在线化或网络化，数据化进而智能化，实现这两点就成功了。网络化、数据化、智能化的技术固然很重要，对企业来说更重要的是应用场景，一定要找到你应用的场景信息技术才能实现价值。对别人有用的技术和方法，不一定对你有用。为此，你必须知道“为什么”。否则，先进技术可能会起到负作用。正如现在过热的AI、5G等。“不上数字化等死，上了数字化找死”。
我对“透明+网络协同+数据智能”管理变革推动经营管理和生产控制的关系重构，运用ICT技术提升管理水平推进智能制造、数字化战略转型有几点感悟。
感悟之一：数字认知能力提升、管理水平提升，是推进数字化的基础。
感悟之二：数字化管理怎么走？用心建立标准，流程让机器去走。“让数据多走路，让人民少跑腿。”
感悟之三：全局动态优化是重点，以前我们没有这种能力、没有这样的算力和数据，现在ICT提供了这种潜力和能力。
感悟之四：优化是针对企业业务的，如果不懂业务不要空谈优化。
二、战略是一种变革
德鲁克有一个观点：“真正优秀的企业往往显得风平浪静，因为它是持续改进的结果”。“飓风起于青萍之末”，用持续改进的方式推进智能制造很有效，原因就是多数企业在这个方面有着巨大的经济价值、而且也容易推动。
世界经济论坛推荐了26家灯塔工厂（Lighthouse），这些工厂利用第四次工业革命技术，代表当今制造业最先进的智慧制造和数字化水平，是全球工业的标杆。其评判标准：技术、提高经济和运营效益成就，宣讲明确的转型故事：30%+应用了新的转型管理技术，60-70%参加了工业4.0多方利益相关合作，85%的目标是提高资源生产力和使用效率。
三、战略是一种执行
对于战略的实施，我们着重讲四个方面的问题。第一，数字资产如何构建和运用；第二，怎样用数字化手段进行决策和对未来业务进行支持；第三，财资管理：企业的钱怎么管，以及财资管理的敏捷力。第四也是最重要的，企业创新、管理会计创新如何走。
01
数字资产如何构建和运用
数字化时代的企业往往有两个表白：
WE ARE PLATFORM COMPANY, WE ARE TECHNOLOGY COMPANY.
中国互联网在过去20年间风光无限，大大小小的企业都是平台，这些平台公司和一些老的公司相比，成长速度非常快。现在我们把十亿美金的公司称之为独角兽公司，一千亿的公司是平台公司，一万亿的是生态公司。一个很有意思的事情是这些平台公司并没有实物资产。Uber是没有车的、阿里巴巴没有存货、爱彼迎也没有房子。它们市值这么高，这个资产是怎么形成的？应该说这些平台凭借技术支持，将人、资产信息和数据汇集到一起，用便捷的方式进行供需匹配，创造出全新的互联网时代商业模式，或者发展模式。这种共享经济给我们提出了一个根本性问题：究竟什么是值得拥有的，是平台还是平台背后的资产？是实物资产还是数字资产？
所以许多传统企业在从产品经营向平台经营转型，比如高盛在2000年的时候在全球有600多个交易员，到2017年就剩两个交易员，取而代之的是一大堆工程师。原有权益类、固定收益类、融资租赁、货币、商品等七大业务部门打破烟囱，实行扁平化、微结构化服务。它搭建了一个平台，不仅欢迎个体的投资人，还向机构投资人提供金融服务，用交易大数据的知识来支持这些投资的客户，你用我的智慧就能够赚更多的钱。
我们国家数字工业有三项重要内容，工业设备、工业软件、工业知识。前两部分中国和世界先进水平的差距比较大，如果说数字化工业能有一个突破，会爆发在第三点——工业知识，中国是制造大国，各种应用场景多，开发工业APP将成为我们的强项。
应该说消费领域APP的应用，相对来说还是比较好做的，它的模型基本上是过程控制模型和数据驱动模型。对于工业领域APP来说，在此基础上，还涉及不同专业领域对象建模和工业机理模型，涉及到物理化学反应，非常复杂，有些应用的体量小，所以迭代优化难度会更大一些，而一个微信APP几亿人天天用，越用越好。
工业数字化也是要建设平台，这是企业数字化转型最重要的基础条件，在这个平台上能够集成信息，协同信息，进行标准化、细粒化存储、重用。所谓数据的应用，其实数据是本身没有价值的，关键是数据背后在说明一些什么问题，要找到问题。如果没有找到问题，为了数据而数据，不管三七二十一先把数据收集起来，这是有害的。
02
前瞻性的数字化经营决策支持能力
从CFO的角度来看，企业财务管理有两个重要的方面，成本和盈利能力管理、资金管理，下面讲讲这两个领域数字化技术应用的两个案例。
成本和盈利能力管理系统（COST & EARNING），这是荣获宝钢集团技术创新重大成果奖特等奖的一个项目，应该说宝钢投产以来一共颁发了七个特等奖，六项都是非常重要的钢铁技术，只有这一项是管理技术。
钢厂每年生产数千万吨的钢材，有数万种产品，在一定的装备能力下，如何进行生产排产才能使得价值产出最大呢？我们把所有的产品盈利能力动态排队，开展以品种为主线的面向市场需求和生产现场的盈利能力管理。这里很重要的是在复杂的物理化学工艺生产中准确地计算出数万种产品的成本，主要是依据计划值来制定成本标准，将生产运营过程中的技术标准、作业标准、工艺标准、质量标准、消耗标准、价格标准、生产计划等转换为成本标准，计算出所定义产品对象的标准成本。通过管理会计价值管理方法，揭示出了业务指标与成本指标的内在联系。
通过产品盈利能力等高线这张示意图，可以看到这个区域是小时产量太低、设备有问题，需要改进设备；那个区域里价格太低，市场没有做好；这个区域里各项指标都不好，那这个产品不再安排生产……数字化全部走通后所有指标都一清二楚，优化生产资源配置的效益是巨大的。
03
财务金融资源整合敏捷力
近年开发的智慧司库（Intelligent Treasury Solutions，iTS）。荣获2017年中国宝武集团技术创新重大成果奖一等奖、2017年上海市企业现代化管理创新成果一等奖、2019年上海国家会计学院、中国会计报第五届管理会计创新实践奖。企业太大，流程太长，跨部门沟通太难，怎么管钱，怎么使得跨越企业边界的大规模协作如何成为可能，内部如何形成更好的自我管理团队，外部如何连接广泛的市场和合作伙伴？
我们运用信息化手段将各级领导和业务财务人员、资金管理技术和数据都凝聚在智慧司库平台上，把账户、资金、负债、外汇、票据全管起来，实现业财融合的营运管理，产融结合的供应链金融的网络化、数字化、智能化，实现透明管理和金融资源整合，每天大家看得到资金管理安全性、流动性、收益性的表现。
04
会计技术创新及管理创新能力
要打造管理会计的方法工具和应用场景，需要不断创新。如何定义价值、发现价值、衡量价值、实现价值，这是我们财务人员、价值管理人员要做的事情。CE系统是从采购、生产、销售到研发全面打通，产品设计、工艺路径选择，直到产品生命周期、技术服务，都需要用这个系统。ITS系统就是从账户管起，账户管理是资金的起点，把公司资产负债表管好、营运资金管好，延展到业务链；同时把供应链金融管好，延展到整个供应链。这两个平台的共同点是把基层的岗位操作人员、管理人员到高层的决策人员全线拉通，共享信息。梅特卡夫定律说网络价值以用户数量平方速度增长，系统好不好要看点击率。
创新是公司的天然属性，创新是企业核心能力。数字化时代我们要以“透明化+网络化+智能化”推进会计技术创新及管理创新，优化资源配置，做正确的事情、做有经济效益的事情，创新要善于思考、善于实践。
我们非常幸运地遇到了这个创新时代。今天“君子知道”复旦大学人文商道讲堂中，我不得不提复旦大学“自由而无用的灵魂”。每个人都在追求自由，而如果心灵被束缚了，那么再多的努力都是白费。
今天我给同学们分享的一些观点，就是战略选择从管理入手，从平台网络、团队协同入手，找到我们的应用场景，积累数字资产，循序渐进地解决我们的问题。不断思考、去探索、去创新，每一天都会和昨天不一样，每一天都是新的一天，把最简单靠谱的理念、知识和方法拿到企业去实践，解决实际问题，持续改进、创造价值