添加时间:2015/9/7 10:55:08 来源:复旦研修网编 点击数:
【复旦EMBA︱教授笔记】乐高是如何从困境中＂死而复生＂的？
复旦大学EMBA项目
8月11日上午，复旦EMBA美东游学团走进哈佛大学，继续第二天的课程。哈佛大学Ramon Casadesus-Masanell教授为我们做了乐高集团（LEGO）在危机中转型的案例分析。Ramon教授任教于哈佛商学院（HBS），主要教授MBA战略必修课，商业竞争模式选修以及战略和博弈理论。研究领域主要为管理战略、管理经济学，他被认为是哈佛大学最受欢迎的教授之一。
哈佛商学院Ramon Casadesus-Masanell教授
2004年末，约尔根•维格•纳斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）面临着他年轻生涯中最艰难的挑战。年仅36岁的纳斯托普，前不久才被任命为乐高集团的首席执行官。该集团是一家世界知名品牌的玩具制造商，作为业内的常胜将军，却突然走到了金融崩溃的边缘。如果纳斯托普做不出正确的决策，乐高很快就会失去创始家族的庇护，被玩具业份额逐渐提升的超级联合大企业之一吞并。
约尔根•维格•纳斯托普
乐高集团成立于1916年，从很早以前起，就持续不断地引进新产品和基于积木体系的新理念。到1992年，成为全球10大玩具制造商之一，占据了80%的建筑玩具市场（该市场占了整个玩具市场的数个百分点）。但从1993年到1998年，乐高经历了不顺利的增长期；1999年到2004年，又经历了不顺利的修复期。
当纳斯托普接管乐高时，很显然，乐高已处于极度困境之中。从2004年开始，纳斯托普带领乐高实现了一次非凡的转变，使乐高获得了新生，请看2004年至2011年的“纳斯托普转变”：
自2004年起至2011年，纳斯托普带领乐高实现了一次非凡的转变：
2004年
2011年
收入
63亿丹麦克朗
187亿丹麦克朗
净利润
（19亿丹麦克朗）注1
42亿丹麦克朗
投资回报率
1.20%
133.40%
零售商的利润率
19%
30%
零售商的周转率
2x
5x
货架空间
9英尺
30英尺
注1：亏损 19 亿丹麦克朗
通过本案例分析，我们有如下四方面感悟
一、2004年前夕的乐高，究竟做错了什么？
从1993年-2004年，乐高做了大刀阔斧的变革，其范围之广，力度之大，乃企业界罕见。在1993年至1998年间，是无增长阶段的变革，在产品线、企业基础设施、部件方面都做了大变革。在1999年到2004年间，是拯救失败阶段的变革，如下所示：
重组方案裁掉了1000名雇员，其中包括60名位列前100名高管的雇员
产品线：削减了手表和出版物产品线：回归积木产品，并推出了乐高星球大战积木，寻求品牌授权
生产：流水线生产，将劳动密集型生产环节转移到捷克共和国
分销：开设乐高自营商店、网上购物，“以展现我们品牌的价值”
销售：将各国销售办事处合并成区域中心：将销售激励与实际销售业绩是否超过预定额挂钩
设计：转移到米兰、伦敦和洛杉矶
人力资源管理：管理层快速轮岗以提高他们的总体管理水平
但变革结果，收效甚微。根本原因，是变革措施，治标不治本，忽视了社会经济进入了新时代，玩具行业进入了新时期，经营方式需要新突破。
二、2004年以后的乐高，究竟做对了什么？
从前面所列的“纳斯托普转变”的数据中，人们同样会关心，乐高是如何走上新生之路的？从现象上看，乐高从2004年-2011年是经历了三个阶段：
现金管理阶段（2004-2005年）
价值管理阶段（2005-2009年）
增长管理阶段（2009-2011年）
同时，在具体做法上，首先确定优先项目，及乐高品牌、积木、独特的玩具系统等；其次，重新积聚积木模型产品和重视粉丝群；再次，实现公司运营井然有序；第四，研究消费者的新偏好，设计新产品；第五，将零售商当做是自己的客户和合作伙伴。
在这里，我们注意到了，乐高首先做的是保障资金链畅通，这样企业就有了生存和发展的必要条件；其次，尽管案例只字未提互联网经济，但乐高的全部重要举措，都体现了顺应互联网时代特征的所需变革，只有与时俱进，才有乐高的明天和未来。
Ramon教授在激情授课中
三、乐高新生给我们的启示
1、行业分析可以准确找出外部环境中最重要的经济性变化
- 考虑整个客户链
2、如果你的市场在下滑，别掉入陷阱盲目地将你的资产杠杆化去追求看起来更好的市场
- 你有没有探讨一下你在新市场的竞争优势？
- 你是否补上看你在原有市场的劣势？
3、有效的战略变化不仅迎合了外部环境，而且也涵括了与价值链相关的所有环节，同时很契合公司的状况。
4、我们能够利用我们的资源去制定强有力的战略方案
- 价值链
- 五种力量=>外部一致性
课堂掠影
四、传统产业的“涅槃”之路
乐高在危机中重生的案例给了我们很大的启发。我们游学团的学员大多处于传统产业，面对红海中的剧烈竞争。如何从夕阳产业到成为创新的典范，是大家的共同愿望。对传统产业的“涅槃”之路，有如下5点感悟：
1、领导力的与时俱进。首先是要敢于自我颠覆，跳出以往“成功思维”的陷阱和“优质资源”的束缚。很多企业转型步履维艰，就是因为被过去曾经的成功所累，被所谓的“模式”和“资源”所困。
2、价值主张的明确定位。苹果因为将手机定位为终端，太阳马戏团因为将马戏定位为艺术，乐高因为将自己定位为独特的积木玩乐系统，才有了一系列后续变革的成功。
3、价值链的不断增长。我们从乐高案例中看到了整个价值链都投入其中，在淘宝案例中看到了如何为客户增加价值，增加购买者的支付欲望。一句话，全价值链各个点的价值增值，才是产业变革成功的根本标志。
4、平台力的不断提升。互联网经济，也是平台经济。平台是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的利益群体整合在一起，并为之提供共同的解决方案，以降低交易成本，提高网络价值的制度安排形式。平台力，是指利用平台快速配置资源的能力，优化使用资源的能力，以及企业良性循环可持续发展的能力。平台是新的商业生态系统。生态系统与原有的商业价值链模式最大的区别在于，价值链模式强调如何利用企业已经拥有的，即内部资源形成竞争优势，而生态系统则强调企业如何通过建设一个价值平台，通过平台借助、撬动圈内其它企业的能力，而形成竞争优势。
5、生态圈的网络效应。今天办企业有别于过去的单打独斗。只有通过共赢生态圈，才能使企业进入可持续发展的良性运行轨道。如何实现创新生态圈中价值不断累积创造的正循环？关键是促进三种生态协同效应，即聚合效应（资源聚合，协同创新，创造最大价值）、共担效应（成本和风险共担，降低外部交易成本和内部管理成本，产生规模经济、范围经济和网络外部性经济）和反馈效应（资源的双向流动获得信息的双向反馈，提升创新的速度和效率）。